Categorie: Veldwerk

Soms is een vraagstuk zo beladen dat elke oplossing iemand pijn doet. De belangen lopen ver uiteen, de emoties zitten hoog, en er staat druk op van buiten, politiek en maatschappelijk. Alle betrokkenen willen vooruit, maar over de richting zijn ze het oneens.

Ik werkte met een tijdelijk samenwerkingsverband dat zo’n vraagstuk moest hanteren. De verleiding in zo’n situatie is groot om als bemiddelaar boven de partijen te gaan staan. Maar wie dat doet, wordt al snel zelf het mikpunt: Volgens de een ben je te veel verbonden met de andere kant, de ander vindt dat je niet genoeg naar hen luistert. Je lost de spanning niet op, je trekt haar juist naar je toe.

Ik koos een andere plek. In het midden, vanwaar ik de dilemma’s in kaart bracht en de verschillende betrokkenen erbij hield. Samen zochten we naar een manier waarop de verschillende werkelijkheden naast elkaar kunnen bestaan, zonder dat we kozen voor het een of het ander. Met alle spanning die daarbij hoort.

Want dat was de kern: de spanning hoefde niet weg. Ze hoorde erbij. De vraag was hoe we haar draagbaar konden maken voor de mensen die er middenin zaten. Samen uitzoeken hoe je verschillende waarheden tegelijk serieus neemt, zonder dat het breekt.

Dat vraagt iets ongemakkelijks: oordelen uitstellen, verdragen dat het schuurt, en blijven kijken naar wat er gebeurt. Naar wat er gezegd wordt, en naar wat onuitgesproken blijft.

Het leverde geen makkelijke uitkomst op, want die was er niet. Maar wel een proces waarin de verschillende kanten zich gezien wisten, en waarin een beladen besluit zorgvuldig en gedragen tot stand kon komen.

Het was een online overleg zoals alle andere. Drie gezichten in kleine vensters, een voorstelrondje net achter de rug. En ik, klaar om mijn zorgvuldig voorbereide vragen te stellen.

De aanvraag was helder geformuleerd: begeleid een bijeenkomst voor een afdeling die in verandering is. De mensen moeten meer hun rol gaan pakken als adviseur en strategisch partner. Minder “u vraagt, wij draaien”, en meer een constructieve spiegel zijn voor de leiding.

Dus daar zat ik. En terwijl ik probeerde mijn vragen te stellen, merkte ik dat ik nauwelijks aan het woord kwam. Er werd uitgelegd, voorbeelden gegeven, anekdotes gedeeld. Opgesomd: een lijst van activiteiten die ze graag op de dag wilden zien. Ik knikte, schreef mee, en voelde ondertussen dat mijn gedachten steeds vaker afdwaalden.

Ergens halverwege begreep ik het. Ik kon mijn eigen rol niet pakken. Niet als adviseur, niet als iemand met een eigen perspectief. Ik werd behandeld als een uitvoerder, als iemand die de bestelling noteerde. En precies dat, zo stond het in het aanvraagformulier, was wat ze bij hun medewerkers wilden veranderen. Het patroon speelde zich voor mijn ogen af, in de intake zelf.

Ik onderbrak vriendelijk en vroeg of ik iets mocht benoemen. Ze noemden het zelf een constructieve spiegel, zei ik, en dat stond ook zo in hun aanvraag. Of ik die rol tijdens dit gesprek ook mocht pakken.

Er viel een stilte. De opdrachtgever, die het gesprek tot dan toe had gedomineerd, keek naar zijn scherm. Zijn blik strak, zijn gezicht neutraal, maar hij zweeg langer dan daarvoor. Op de vraag zelf kon hij geen nee zeggen. Dat wisten we allebei. Maar de spanning was voelbaar.

Ik benoemde wat ik daarvoor had ervaren in het gesprek. En daardoor ontstond even ruimte voor mij om mijn vragen te stellen. Die vragen landden ergens. Hij dacht na voor hij antwoordde. De rolverdeling was verschoven, niet dramatisch, niet met veel woorden, maar voelbaar. De monoloog was een dialoog geworden.

Leiders vragen om een spiegel. Maar krijgen die zelden echt.

Afronden kun je organiseren. Loslaten moet je begeleiden.

In een interim-opdracht begeleidde ik een team in zijn laatste fase. De inhoudelijke opgave liep nog, maar de afspraak was helder: dit team zou stoppen. Mijn opdracht leek eenvoudig: zorg voor een goede afronding en een zorgvuldige overdracht. Op papier overzichtelijk. In de praktijk gebeurde er iets anders.

Er zat trots, vakmanschap en betrokkenheid in wat dit team had opgebouwd. En precies dat maakte afronden ingewikkeld. Werk werd vastgehouden, nieuwe acties werden nog opgepakt, en het afronden zelf schoof steeds een stukje vooruit. Niet uit onwil, maar omdat loslaten iets anders vraagt dan doorgaan.

Toen extra planningen en overdrachtslijsten weinig veranderden, koos ik bewust een andere ingang. We begonnen niet bij de taken, maar bij het thema dat eronder lag: eindigheid. Tijdens een reflectiedag onderzocht het team eerst hoe ieder persoonlijk omgaat met afscheid en afronding. Waar kennen ze eindigheid uit hun eigen leven? Wat helpt om iets echt af te sluiten? Wat maakt dat je vasthoudt?

Dat gesprek maakte zichtbaar wat in de samenwerking meespeelde. Pas daarna volgde de vertaling naar het werk: wat betekent professioneel afronden hier concreet, wat rond je echt af, en wat draag je bewust over?

Vanaf dat moment ontstond er beweging. Heldere keuzes, duidelijke afspraken, minder terugval in oud gedrag.

Dit is voor mij de kern van zulk werk. Je kunt het proces organiseren, maar zonder aandacht voor wat het mensen kost om iets los te laten, blijft het half werk.